Teamlead sein oder nicht sein – Wen sollten wir zur Führungskraft befördern?
Wie finden wir raus, welche Person die beste Wahl für eine Position als Führungskraft mit Personalverantwortung ist? Welche Kriterien machen für eine Rolle als Teamlead Sinn? Ich lege den Fokus auf zwei Aspekte, die in meinen Augen größte Relevanz im Hinblick auf die Eignung von Teamleadern haben. Das Wollen und das Können.
In diesem Artikel möchte ich drei daraus resultierende Kategorien von Personen, die häufig für die Rolle in Erwägung gezogen werden, näher beleuchten.
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Diejenigen, die wollen, aber nicht können.
Hierbei handelt es sich um Personen, bei denen bestimmte Skills fehlen, um als Führungskraft mit Personalverantwortung geeignet zu sein, die aber von sich selbst sagen, dass sie gerne eine solche Position einnehmen würden. Hier gilt es zuallererst einmal rauszufinden, welches Motiv dahintersteckt. Woher kommt das Interesse an der Personalverantwortung? Worum geht es im Kern? Hier können beispielsweise ein höheres Gehalt, Status, Anerkennung oder mehr Verantwortungsübernahme als Motiv herausgefiltert werden.
Ausgehend von den Motiven können wir passende Perspektiven für die Person und die vorhandenen Skills finden. Wenn es beispielsweise um mehr Verantwortungsübernahme und Anerkennung geht, sollten wir uns überlegen, welche Rollen wir im Unternehmen haben, die mehr Verantwortung und Sichtbarkeit mit sich bringen als die Tätigkeit, der derjenige heute nachgeht. Gibt es Möglichkeiten für Führungskräfte ohne Personalverantwortung? Die auf diese Weise identifizierten Rollen stellen wir dann mit den Fähigkeiten des Mitarbeitenden gegenüber und können so gemeinsam eine berufliche Perspektive entwickeln, die für beide Seiten zufriedenstellend und erfolgsversprechend ist.
Führt diese Vorgehensweise nicht zum gewünschten Ergebnis, gilt es zu bewerten, ob die fehlenden Skills für die Rolle als Teamlead noch entwickelt werden können. Wenn ja werden entsprechende Entwicklungs- und Trainingsmaßnahmen geplant, um den Mitarbeitenden in Richtung Führungskraft weiterzubilden.
Gerade bei diesen Personen, die den Wunsch nach einer Führungsposition haben, aber die Skills noch nicht, spielen offene Kommunikation und Transparenz eine wichtige Rolle. Das Vertrauen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer muss unbedingt gewahrt werden, damit diese Diskrepanz zwischen Wunsch und Möglichkeit, die im ersten Moment so wahrgenommen werden kann, keine negativen Auswirkungen hat.
Diejenigen, die können, aber nicht wollen.
Bei dieser Gruppe Mitarbeitenden ist es zumeist so, dass die Mitarbeitenden gar kein Interesse daran zeigen, eine Rolle als Führungskraft einzunehmen. Der Arbeitgeber nimmt jedoch wahr, dass derjenige die Fähigkeiten besitzt, die ein Teamlead benötigt und pusht den Mitarbeitenden daher – mal mehr, mal weniger bewusst – in Richtung Führungskraft mit Personalverantwortung.
Insbesondere in diesem Kontext ist Selbstreflektion als Vorsichtsmaßnahme seitens des Arbeitgebenden geboten. Wir sollten niemanden aufgrund seiner Fähigkeiten zu einer Position mit Personalverantwortung überreden. Wenn jemand nicht den Willen hat, sollten wir ihn oder sie auch nicht für eine Funktion als Teamlead einplanen. Andernsfalls riskieren wir aus starken, motivierten und leistungsfähigen Mitarbeitenden Führungskräfte zu machen, die unglücklich in ihrem Job sind und deren Leistung nachlässt.
Nicht zu wollen sollte okay sein. Als Arbeitgeber müssen wir den Fokus auf die Stärken legen, die wir wahrnehmen, und aufgrund derer wir eine Führungskraft in unserem Gegenüber sehen. Wir sollten uns Gedanken dazu machen, wie wir diese Stärken auf andere Weise nutzen können, mit der Person sprechen und ihre Motive analysieren.
Du siehst einen Mitarbeitenden als Führungskraft mit Personalverantwortung, weil dich der Umgang mit anderen Teammitgliedern beeindruckt? Verständlich. Doch diese Stärke lässt sich auch in anderen Tätigkeitsfeldern gewinnbringend einsetzen. Beispielsweise in der Zusammenarbeit mit Kunden oder Partnern.
Vielleicht ist die Person gar nicht der Verantwortung gegenüber abgeneigt, sondern möchte lediglich keine Personalverantwortung. Wie können ihre Stärken in anderen verantwortungsvollen Rollen genutzt werden? Beispielsweise im Key Account Bereich für die Top 10 Kunden, weil diese eine besondere Betreuung benötigen und hier ein professionelles Auftreten erforderlich ist.
Die Möglichkeit eine Führungskraft mit Personalverantwortung aus dem Mitarbeitenden zu entwickeln, ist nicht zwingend für immer weg. Bleib im regelmäßigen Austausch mit der Person. Wollen kann sich intrinsisch entwickeln und vielleicht sieht die Welt in zwei Jahren schon wieder ganz anders aus.
Diejenigen, die können und auch wollen.
Großartig! Unser Perfect Match für die offene Position als Teamlead! Wichtig ist jedoch, dass wir sichergehen, dass die beiden Kriterien nicht unserem Bauchgefühl nach passen, sondern auch wirklich zutreffen.
Um das Wollen realitätsnah bewerten zu können, müssen wir in einen offenen, ehrlichen Austausch mit dem Mitarbeitenden gehen. Idealerweise zu dritt, sodass wir auch neben unserer eigenen Wahrnehmung noch die Meinung eines Dritten berücksichtigen können.
Das Können bewerten wir nach fixen Kriterien, die für die jeweilige Rolle festgelegt werden. Fachliche, methodische wie auch soziale Aspekte sollten hier Berücksichtigung finden.
Wenn beides passt, können wir dem Mitarbeitenden guten Gewissens eine Rolle mit Personalverantwortung überlassen. Wir lassen ihn jedoch nicht in seiner neuen Position allein. Jede Führungskraft erlebt regelmäßig neue Herausforderungen und sollte stets weiterentwickelt werden. Außerdem ist es hilfreich einen Sparringspartner zu haben und Feedback aus dem Team zu bekommen.
Wie gehst du vor um herauszufinden, wer für die Entwicklung zur Führungskraft mit Personalverantwortung geeignet ist?